王锡义：驻点直销又一年

王锡义

　　驻点直销又一年

　　――专访驻点直销创立者王锡义

　　【商报网-绿色中国】(记者了义、薛松 北京报道)

　　2012年是一个具有多重意义、足资回味与瞻望的年份。这一年，举世瞩目的中共十八大召开;这一年是邓小平南方谈话发表20周年，也是市场经济体制被确立为中国经济体制改革目标20周年。同样，这一年也是中国农资流通协会成立20周年。

　　20年过去了，中国市场经济的建设究竟进入了一个什么阶段?全国最为核心的三农问题是否得以解决?中国农资流通行业取得了哪些进步?而影响着农资流通行业最为深远的农资营销又将面临哪些新的问题?

　　人心思变，民智可用。11月18日，中国农业生产资料流通协会在京召开“2012年度中国经销商年会”，并举行了“中国农资流通协会成立二十周年金禾系列人物”的颁奖典礼。全国劳动模范、《驻点直销》作者王锡义被会议主办方授予中国农资流通协会成立二十周年“中国农资金禾特殊贡献人物”。

　　在“2012年度中国经销商年会”上，王锡义被主办方描述为：一位对行业营销升级具有突出意义的领袖人物。颁奖词说：“安徽六国化工股份有限公司原常务副总经理王锡义同志的营销创新理论“驻点直销模式”，对促进行业营销升级具有突出意义，王锡义因此荣获协会评选的“中国农资金禾特殊贡献人物”称号。

　　然而，“驻点直销模式”对促进农资行业营销升级究竟具有哪些突出意义?市场接受与消化的程度又是如何?从1999年到2012年，驻点直销又为农资行业营销格局贡献了哪些新理论、新观念?市场各方，尤其是农资生产厂家、经销商又对驻点直销有哪些新的认知?基于此，国际商报记者和中国经贸杂志社绿色中国产业研究部研究员6年之后再度专访驻点直销理论创立者王锡义，专门回顾、讨论了驻点直销发展过程。希翼对于中国农资行业乃至中国市场经济下一个20年本土化营销模式的方略、路径有所裨益。

　　――《绿色中国》编辑部

　　记者：驻点直销的发展过程怎样?能否简要说明?

　　王锡义：驻点直销模式是1999年4月间始创的。始创第一年在8家试点，均一炮打响;第二年扩大试点，在38家施行，均大获全胜;第三年，即2001年首先在我厂的70%合作伙伴中初步推广，均旗开得胜，互利多赢，令人鼓舞。

　　驻点直销模式初创三年中的成功经验，必须总结。于是我在2001年岁末，写了《浅谈》;2002年末，又写《再谈》;2003年末写成8000多字的《探索》一文。

　　2003年11月中国磷肥协会，在广州开大会，安排我发言，题目是《驻点直销，开拓市场》;2004年末，中国化肥信息中心在大连开会，我应邀发言，题目为《驻点直销助使六国化工走向辉煌》，这万余字的长文，各行业媒体均全文刊载;商务部的《国际商报》也从此开始了长达6年的密切关注。

　　在2005、2006两年，中国文联出版社先后出版《卖点――驻点直销实战宝典》、《驻点直销模式》两书;2008年6月国际商报社联手中国商务出版社出版了《驻点直销――一个营销王国的十年报告》，从此驻点直销在行业内外的影响越来越大。

　　我创立驻点直销不要求申报专利，出书更不是为了赚钱，我把扣除出版费用后的全部售书款作为“驻点直销实践者奖”，如数发给了营销公司的200多名销售员和内业人员，我只拿了很少的稿费，以宣示我是《驻点直销》一书的作者、其著作权属我就行了。我觉得人生在世，能为自己所在的企业、所在的行业作点贡献是应该的，是一种乐趣，如果同行们能认为我的这本《驻点直销》对他有些参考作用，就是对我最好的夸奖，崇高的奖赏!

　　《驻点直销》，是我从自己和六国营销同仁的实践中总结出来的中国本土涉农营销理论，其实战、实用性很强，具有极强的可操作性;而且经过了13年六国营销实战的检验，经得起任何复杂形势的考验，对象2008年秋季那种突然袭来的经融危机也能从容应对!虽然，全国农资行业在这年的金融危机中亏损高达156亿，但凡是按驻点直销模式与我合作的商家都得以安全渡过危机，没受大的影响。

　　驻点直销模式之所以能够十几年如一日地顺利发展，是铜化集团前后两任党委记兼董事长徐强和黄化锋，远见卓识，从2000年起，就力排各种传统观念的非议，全方位支持我大力推行的结果;也是中华合作时报、农资导报等行业媒体全力推介的结果;特别是国际商报对驻点直销进行了长期的跟踪观察，作了大量深度报道，并请众多专家学者给予点评，使驻点直销模式从理论和实践上得到了全面提升，他们为中国农资流通体制的改革与发展发挥了重要作用，功不可没，不可替代!对此，我作为驻点直销模式的首创者、著作者，向他们表示由衷的感谢，致崇高的敬礼!

　　记者：你当时创立驻点直销是在一种什么时代背景下开展的?

　　王锡义：这个问题，要从两个方面谈，一是当时全行业的大形势、大背景，二是本人所在企业的小环境、小背景，前者决定后者，后者是前者的缩影。总之，我们是被整个中国化肥市场长期以来面临的严峻形势，逼上梁山的，为求企业之生存和发展，才走上营销创新之路的!

　　一、首先谈行业大背景：

　　到上世纪九十年代末，国家用十年多年时间，投巨资相继建成了13个大型高浓度磷复肥厂，调整了我国化肥的品种结构，提高了化肥的养份含量，13家的 DAP总产能在500万吨上，NPK产能也在500万吨以上。不幸的是，13家在投产后全部陷入了严重滞销、严重亏损的严峻局面，我们铜陵磷铵厂也到93年以后才开始盈利。造成这种局面的主要原因是：

　　一是进口化肥严重失控，使国产化肥面临绝境。

　　当时的中国化肥市场是进口化肥、特别是美国二铵的一统天下。从上世纪八十年代以来，中国的进口化肥，年年增加，1998年更是破历史纪录，达到进口美国二铵550万吨，进口NPK233万吨。当时中国DAP年用量有600万吨实物量就足够了，如此情况，使13家国产高浓度磷复肥企业面临绝境，没有了生存空间。

　　二是农民用了20多年的进口化肥，视进口化肥为增产增收的灵丹妙药，严重排斥国产化肥。对美国二铵更是情有独钟，对国产二铵不屑一顾，更不要说买了。当时的国家政策，化肥由农资公司专营，农资公司是什么肥好卖就卖什么肥，什么肥赚钱卖的积极性就高，因为农民愿买洋化肥，毫不费力就能赚大钱，这样一个要买，一个愿卖，我们13家国产大化肥就难逃厄运了。

　　国家为了帮助这13家新建成的大化肥厂打开市场，就用“统配收购”和“以产顶进”的办法，把国产大化肥交由中国农资公司专营。中农公司对同意接受卖国产化肥的下级公司就调配点给他卖，不接受的不强求;接受国产大化肥的公司，也不用大力宣传、全力推广的办法来促销，而是以进口肥搭配销售的办法来推销，用这种办法卖国产肥亏了赔了的，国家就按一定标准给予补贴;至于搭配销售的量，是多是少，就没有谁去深究了，如果销少了，即使有过问的，只要说声是农民不愿买也就过去了。后来，因为这种专营的销量与国产大化肥企业的产能确实相差太远，杯水车薪难解饥渴，于是国家决定实行“双轨制”：一轨是农资公司继续收购专营，一轨是允许企业适当自销。我1993年当营销总经理后，之所以在全国销售最好，就是在自销之轨上大做了文章。提出：“计划是旗号，实际靠自销”，“求人靠不住，求生靠自己”，一方面积极支持农资收购专营，二方面全力开拓自销市场，为我1999年首创“驻点直销模式”积累了经验，打下了基础。

　　在这种农资专营、统配收购、化肥企业不能放手自销(后来放宽实行的“双轨制”也有很多束缚)、个体经营非法的大环境下，在农民亲睐进口化肥、农资公司愿卖进口化肥、进口化肥年年增量充斥中国市场的大背景下，国产化肥的生存空间挤掉了，面临绝境，因而中国的化肥市场就有了从1996年算起的5年低谷期，到1998年才过3年，未到谷底，后面更加可怕。这就是我为什么要另辟蹊径、自寻生路，创立驻点直销模式的重要原因。

　　三是农资流通体制改革初期，中国的化肥市场极其混乱，厂商双方都难以招架。

　　1998年11月16日，国发(1998)39号《关于深化化肥流通体制改革的通知》正式下达，这是中国农资流通史上的伟大事件，对厂商双方都是机遇与挑战并存。我认为国发39号文的核心就是一个放开、三个取消：一个“放开”就是全面放开化肥经营，凡经过工商批准的经营主体都有权经营化肥;三个“取消”，一是取消国家对化肥的指令性生产计划，二是取消对国产化肥的统配收购计划，三是取消化肥由农资公司专营的政策。这时的厂商双方，找“市长”不行了，必须自找市场!这时的农资公司因为长期的专营特权失去了，长期的铁饭碗砸碎了，政策红利没有了，但长期养成的官商作风却一时难以克服，经营管理混乱，所以倒闭的倒闭，破产的破产，纷纷垮台，自身不保。

　　这时的13家国产大化肥，因“指令生产、统配收购”政策的取消，而成了无销售经验、无市场网络、无合作伙伴的“三无”企业，如果直接派员到市场上自办公司、设点销售，因严重的地方保护、难以突破，因工商税务、办证复杂等等，麻烦很多，风险很大，不敢冒然行事。但工人要吃饭，生产不能停，那么到哪里去找市场呢?本来可以去找那如雨后春笋般破土而出的农资个体，但因为他们一般都本钱少，规模小，资历浅，信誉低，未成气候，曾经的专营大老板农资公司还瞧不起他们，而我们13家国产大化肥也怕受骗上当，而不敢轻易跟他们合作。思前想后，还是到市场上去找自己熟悉的那些省以下各级农资公司。他们对找上门的国产大化肥仍然不屑一顾，经请求再三、碍于熟人，就说“先发过来吧”，这就是开恩给面子了!但仍然是不推广、不促销，照例卖洋肥，国产肥那能卖得掉!即使卖出一点，也不会及时付款，更不会全额付款，在货款问题上，他们是一样的口蜜腹剑，心狠手辣，非血淋淋斩上一刀不可!所以，当时对国产肥企来说，卖不掉是等死，卖得掉也是半死不活!形势逼人，不创新营销没有活路!

　　四是入世在即，洋肥料已兵临城下，必将大举进攻我国化肥市场。

　　2000年入世后，对国产化肥的三年保护期一过，进口化肥必将大举进占中国市场。如果我们13家国产大化肥，那时仍然没有彻底改变“无销售经验、无市场网络、无合作伙伴”的糟糕局面，那将是极其危险的!我作为一名负责营销的企业高管，深感责任重大，责无傍贷，必须创新销售，变被动为主动，走出一条既能保证企业“产销平衡”又能“保本盈利”的生存发展之路来!

　　五是传统销售方法与模式，本质上是计划经济的产物，是长官意志的产物，其机制容易催生不诚信、不道德的商业行为，陷买卖双方于不义，不彻底变革是不行的!

　　传统销售模式，主要有两种形式：一是先款后货买断式，二是先货后款代销式，这两种形式都有平调的影子，有吃大锅饭的影子，有长官意志的影子，容易给江湖义气、不正之风钻空子;这两种形式，前者主要使商家存在很大风险，但对厂家也没多少好处：给了钱、卖不掉，商家风险大;不给钱不发货，或给多少钱，就发多少货，哪有市场?没有市场，厂家就死了!

　　我认为这种传统销售方法的最大弊端，在于机制不合理：一是厂商双方地位不平等，是一个求一个、一个怕一个的关系，上帝轮流做，今天你求我，明天我求你，求人者被宰，受求者宰人，仁者不多;二是双方做的是绝情生意、“一锤子”买卖，靠投机发财，靠运气攒钱，只顾眼前，不顾长远，更谈不上战略伙伴;三是无诚信可言，尔虞我诈，互说假话，损人利己，根本谈不上风险公担，利益均沾!这种传统销售方法害死人，我发誓一定要创新销售模式，而且要从理论上创，从机制上创，从方法上创，创出一种崭新的、厂商都乐意接受的、极具操作性的营销新模式，走双赢、多赢、共赢的发展道路。

　　二、其次谈我厂内小环境：

　　一是1999年春节前后的严峻市场形式，把我逼上梁山，不创新营销已无法生存。

　　我是1993年当销售总经理的，到1998年，用传统销售法来卖化肥已经6年了，这6年我很辛苦、很努力，用的虽是老办法，但也有革新，而且当时在全国也是做得最好的，是13家大国企中，唯一能达产保销、实现盈利的企业，改变了1993年以前那种压库亏本卖不掉的被动局面，产销率达98%，款回率达96%，所以1999年4月中国磷肥协会在杭州召开第12届行业年会时，安排我在会上发言，介绍《努力把握市场规律，勇闯三年化肥低谷》的经验。发言不错，赢得掌声，但我人在台上发言，心中却在发怵，因为此时此刻，我们厂内厂外，高位库存;常年生产，销售停滞，库存日增，堆积如山;产品成品，占用资金，应收货款，居高不下，两项相加，7000万元;市场行情，持续下滑，形势严峻，已达极点!这时若用老办法、老经验，做得再好，也不行了!就是给商家当儿子孙子都不管用了!总之，用传统的销售之法，绝无可能渡过这1999春节前后的化肥市场严冬!

　　二是商丘风险把我逼上梁山，不创新模式就无法化解风险，更谈不上发展!

　　1998年8月间，商丘农资公司主要负责人，因退不出职工集资款，所以置信誉、人格于不顾，用极其卑劣的手段，把所经销的包括我厂在内的6、7家货款、货物全部侵占，以用于偿还其职工的集资款，因此我厂供给他们的6000吨二铵，货款约1240万元，分文未归。如此重大的经济风险，铜化震惊，舆论哗然，我作为营销公司的总经理更是罪责难逃，令我气愤至极，忧虑至极!说实话如果没有这惊心动魄的商丘风险，可能“驻点直销”至今尚未创立，也因为有了商丘风险，商丘才成了驻点直销模式的发祥地，真是逼上梁山哪!我1999年4月，从商丘出发，进行了近1个月的市场调查，广泛接触商家，与他们共商应对之策，然后再回到商丘住下来，一住一个星期，我闭门思考，闭门设计，亲笔起草，专人誊抄，抄了再改，改了再抄，直至第一份《联储联销》协议成功问世，直至第一个直销点正式建立、双方正式签署了这份联销协议，我才打道回府!

　　有诗为证：豫东风险警世人，坑蒙赖骗手法齐。我有责任除魔怪，夺回货款化危机!商丘催生新机制，驻点直销发祥地。孽根挖尽坏变好，开辟营销新世纪!

　　记者：你现在怎么来评价这种营销模式?

　　王锡义：一是驻点直销模式是在一定的市场条件下产生和发展的，它创立于1999年，至今已有13年历史，我写的《驻点直销模式》一书，最早是在2005年5月由中国文联出版社出版;国际商报社联手中国商务出版社于2008年6月推出《驻点直销――一个营销王国的十年报告》一书，更加深入地介绍了驻点直销模式，我退休半年后的2009年10月又第三次印刷。我们是条件论者，强调与时俱进，只要驻点直销模式产生的这个市场条件、时代条件，尚未发生根本性、全面性的改变，它的思路和框架就不会过时，就有使用价值;对一些条件上的细微变化，只要作相应的适当调整、适当补充就可以了。

　　二是驻点直销模式的“五基”思想有借鉴作用。在《驻点直销》一书中，提出的五基思想：即基本思路，如驻点直销、选点布点、定点专营、联储联销等;基本观点，如渠道为王、终端下沉、网络扁平等;基本理念，如互保共赢、保利商家、服务三农等;基本原则，如仓库前移、各执五权、款货抵押等;基本方法，如三环价格、利润拼盘、借货销售、适当铺路等。等等这一系列的思路和做法仍有较大的参考和使用价值。

　　依据一，我退休已过三年，六国公司仍坚持驻点直销;六国控股的江西六国也在试搞驻点直销。

　　依据二，我退休前、退休后，都曾应邀到多家企业，搞讲座、当顾问、办培训，时间二至十天不等，我讲的均是正宗驻点直销，我想这对他们肯定会有些影响、有些帮助，不然怎么能讲的下去!

　　依据三，我退休前后看过一些我能得到的销售杂志，还有非农资行业的建材、煤炭、纺织品、化妆品等方面销售合同，其中都或多或少能找到《驻点直销》一书提法的影子、思路的影子。这是因为驻点直销一书出过多版本，共印售至少7万册以上，据从市场回来的朋友告诉我，他们看见一些国内兄弟企业的销售员、甚至一些企业的大老板案头都放有一本《驻点直销》，有的企业还把它当作销售培训的资料使用。

　　依据四，我退休3年多，仍看《中国农资》和《农资导报》，这些报上间或还有关于驻点直销或类似驻点直销方法的报道和文章。

　　三是我认为“驻点直销”不仅在行情差时，能帮助你抢占市场、保本有利，至少是保证你不赔本、不跳楼，帮助你减少损失，并尽快扭转局面，而且在行情好时，能更好地帮你掌握市场主动权，使你游刃有余、能合理地多赚，并且为巩固市场份额、发展战略合作，提高抗风险能力，打下坚实的基础，永远立于不败之地。

　　我要强调的是，“驻点直销”要研究和解决的是工业企业如何与流通企业实行战略合作，形成利益共同体，全方位、多层次地整合各方的有效资源，从而抢占市场份额、把厂家生产的产品卖出去，达到既有效保护商家利益，也能更好服务三农、服务社会的目的，实现共赢、多赢、各方都赢的目标。

　　四是我认为业内号称的化肥销售“四大成功模式”，即驻点直销、股份合作、连锁经营、区域买断等，都为中国的农资流通做出了应有贡献，它们家家都有学问，招招都有真谛，它们既互相联系，互相渗透，但又各有侧重，各有所长，也各有不足，所以在实践中应该互相学习，取长补短，日臻完善，为中国的农资流通改革作出更大贡献。